Содержание
Николай пришёл в Яндекс Еду в 2018 году, когда ей не было и года. О сервисе ещё мало кто знал, а сама концепция доставки еды в России была новой и непривычной. Николай рассказывает, как менялась Яндекс Еда, как он рос вместе с сервисом и сохранил в команде драйв и дух стартапа.
Чувствовал, что рынку нужна Еда, а ей — моя экспертиза
До Яндекса у меня была своя компания в Челябинске, я делал интернет-порталы. Работа над каждым занимала не больше двух лет, и мне нравился этот дух стартапа: когда делаешь что-то с нуля, управляешь всеми процессами и сразу видишь результат.
А потом захотелось большего. Сначала я переехал в Москву, а через пару лет устроился в Яндекс Еду. Сервис показался мне перспективным: рынок доставки еды ещё не был заполнен, а потребность уже формировалась — я был уверен, что здесь точно будет рост. И чувствовал, что моя экспертиза и подход из стартапа точно пригодятся.
В 2018 году вошёл в крутую «Команду-А»
Когда я начинал, сервис развивала одна команда разработки. Она называлась «Команда-А», как в фильме, где суперспециалисты приходили и разбирались со всеми проблемами. Так и мы: голыми руками строили, зачищали, тестировали и выкатывали. Когда у нас спрашивали, можно ли сделать что-либо, мы отвечали: «Конечно, можно! Это просто вопрос времени».
У нас было много свободы и возможностей, чтобы делать крутые решения. К концу 2018 года у нас было уже 20 тысяч заказов в месяц, а дальше их количество росло в десятки раз год к году, а мы росли вместе с Едой.
Быть стартапом внутри компании — круто. У нас есть инфраструктура Яндекса и эксперты, к которым можно обратиться с любыми вопросами. Это плодородная почва, на которой проще и быстрее растить что-то новое.
К середине 2020 года, помимо кода, я начал собеседовать
Когда мы доказали состоятельность сервиса, встал вопрос масштабирования. Этот момент стал важным и для Еды, и для меня: сервис начал быстро расти, а я стал проводить собеседования.
Я уже много знал о сервисе и о том, какие люди нам нужны, поэтому участвовал в скрининге кандидатов и секциях на код. Кстати, многие из тех, кого я тогда собеседовал, до сих пор работают в Яндексе и растут внутри разных команд.
Я стараюсь найти людей, похожих на нас по духу и мышлению. Бывает, что человек недотягивает по хардам, но по вайбу он точно из «Команды-А». Тогда я могу его взять, а харды он быстро подтянет среди экспертов. Потому что главное в людях — честность перед собой и другими, ответственность за свою работу и открытость к новым вызовам. Мне кажется, что только так можно расти и добиваться большего.
В ковид я стал тимлидом и наладил процессы на удалёнке
Сервис продолжал набирать обороты: про популярность доставки в это время, думаю, все всё помнят. А наша команда впервые работала не в одном офисе, а по домам, и нужно было наладить эффективную коммуникацию между всеми. А я как раз всегда легко находил общий язык с людьми, умел подбодрить и помочь с задачами.
В это же время у меня сформировалась своя зона ответственности — рестораны и всё, что с ними связано.
В 2023 году столкнулся с кросс-функциональностью
Изначально в Еде были небольшие монофункциональные команды — отдельно бэкенд, отдельно фронтенд и мобильная разработка. Ты был экспертом во всём внутри небольшой команды и мог писать больше кода и быстрее развиваться как инженер.
Теперь в команде 300 разработчиков. Продукт очень большой, а фичи влияют на миллионы людей. Чтобы твой «мини-завод» работал исправно, нужно было научиться эффективно договариваться между заказчиками и членами команды. В этот период я мощно прокачал свои менеджерские скилы.
Сначала казалось, что скорость разработки замедлилась, но мы быстро поняли: когда над проектом работает столько человек, кросс-функциональность — лучший жизнеспособный вариант.
А в апреле 2025-го я стал руководителем службы
Я тимлидил свою команду, делился экспертизой и помогал ребятам расти, но понимал, что могу делать что-то большее. Поэтому начал заниматься деврелом, отучился в Школе спикеров Яндекса, стал участвовать во внутренних и внешних конференциях.
Руководитель заметил мои начинания и предложил мне выйти на следующий уровень: взять на себя руководство службой. Я согласился и пока ещё привыкаю к новой роли, потому что для меня сейчас многое изменилось.
Я очень долго руководил только одной командой: выстраивал тёплые отношения, погружался в задачи и проблемы каждого. Для меня такое близкое и личное общение очень важно. А теперь в роли руководителя службы нужно быть более взвешенным и расчётливым, где-то отключать эмоции и смотреть на задачи сверху. Но мне пока сложно оторвать от себя близкое общение с ребятами, поэтому периодически я всё равно проверяю «температуру» в командах.
В новой роли я ставлю перед собой такую цель — растить руководителей и передавать им свою экспертизу и качества, которые помогали мне развиваться вместе с сервисом. Сделать так, чтобы ребята чувствовали такой же драйв.
Ещё я стараюсь приносить пользу сервису как эксперт
Я один из немногих технических специалистов Еды, кто работает с её основания и хорошо знает её архитектуру и специфику. Плюс у меня структурное мышление: я представляю всю систему и то, как сервисы в ней взаимодействуют и работают.
И свои знания я нетоксично использую, чтобы направлять проекты, договариваться между командами и проверять, не станет ли решение костылём на год-два. Когда бизнес приносит задачу, я придумываю её решение, которое грамотно встроится в архитектуру и прослужит лет десять с учётом изменений в сервисе за это время.
Сохраняю дух свободы и драйв
В службе ресторанного контента мы отвечаем за данные о ресторанах: за регистрацию места, меню, биллинговую информацию, поставку данных для работы логистики. Наша задача — всю информацию сохранить, разместить в правильных сервисах и затем передать пользователям.
Как служба мы скорее продуктово-платформенные. Продуктовые, потому что делаем много продуктов для партнёров — к примеру, личный кабинет для ресторанов, доработки в меню и так далее. А платформенные, потому что храним информацию о ресторанах — например, к «Меню» обращаются многие команды Еды.
У нас три команды:
«Спарта» решает задачи любой сложности. Тут сохранился спартанский дух: все ребята очень мощные и готовы выстоять перед любой задачей.
«Ультрафиолет» работает над развитием новых сценариев. Руководитель любил называть всех солнышками, а ультрафиолет — невидимая часть солнечного излучения, поэтому так и назвались.
«Медиа» — портал, который занимается СЕО-оптимизацией десктопа и мобильной версии. Это основной продукт команды медиа «Открытая кухня», решили в названии сохранить преемственность.
Ребята из «Ультрафиолета» и «Медиа» работают в режиме стартапа: они много экспериментируют и практически каждую неделю запускают фичи в прод.
Это важный аспект, потому что именно из экспериментов часто получаются прорывные сервисы. Например, мы уже привыкли к Лавке или роботам-доставщикам, но они тоже начинались как смелые инициативы. Сейчас мы работаем с офлайн-сценариями. Тесты проводим на прочном фундаменте Еды, а что из них вырастет — скоро узнаем.
Что меня заряжает уже семь лет?
Когда работаешь в стартапе внутри большой компании, нужно всё время быть вовлечённым. Это не гонка, но своеобразный затяжной спринт, в котором нельзя остановиться. Я ставлю себе цель, определённую точку, но на пути к ней узнаю и планирую много нового, и эта точка постоянно сдвигается, а я к ней постоянно бегу. И мне этот спорт подходит.
