Саша Митяков был одним из тех, кто стоял у истоков Яндекс Аренды. Он рассказывает, как это — делать сервис в атмосфере стартапа и перемен бизнесового курса. А ещё о том, как настраивать прозрачность процессов и побуждать инициативность сотрудников.
Во фронтенд я пришёл почти случайно
До Яндекса работал в вузе: занимался разработкой внутренних систем, делал личные кабинеты и преподавал параллельное программирование. Команда была фулстек, но остальные ребята больше хотели делать бэк, и я стал брать на себя задачи по фронтенду.
Мне нравится, что во фронтенде сразу виден результат, он не спрятан где-то за бэкендами. И это именно тот результат, который в итоге увидит пользователь. Даже человеку, который не разбирается в IT, можно показать: «Вот, это я сейчас сделал».
А ещё тут ориентируешься не только на функциональные требования, но и на своё чувство прекрасного.
Кроме того, во фронтенде с одним языком программирования ты можешь быть фулстеком: JavaScript универсален, на нём пишут и фронт и бэк. Получается, что усилия дают двойную пользу: ты изучаешь все тонкости языка и в итоге применяешь его и тут и там.
В конце аспирантуры я заинтересовался ML, и мы с бывшими коллегами организовали на его основе стартап для лесопромышленной области.
Но дело не пошло, и надо было определяться с новым местом работы. Я составил список компаний, куда хотел бы попасть. Яндекс был первым из-за уровня технологичности. Мне хотелось двигаться в сторону ML, но смена работы сама по себе стресс, чтобы одновременно менять ещё и направление. А фронтенд был тем, что у меня получалось легко, в чём мне было максимально комфортно. Поэтому решил идти фулстеком или фронтендером.
Всё прошло быстро, и вскоре я получил офер в две команды — Поиск и Вертикали
По задачам мне больше подошли Вертикали. Я пообщался с Гошей Бесединым, который тогда был старшим разработчиком интерфейсов. Он рассказал, что ребята пересобирают Яндекс Недвижимость: команду, продукт, разработку. Планировали делать B2B-направление, было понятно, что будет большой движ. И я пришёл в команду фронтендером, линейным разработчиком. Это был 2019 год.
У меня с самого начала был запрос на то, чтобы со временем стать тимлидом. И сразу было понятно, что это возможно: команды менялись и росли. Гоша Беседин перешёл на позицию тимлида всей службы фронтенда, а я встал во главе B2B-команды. А потом появилась Яндекс Аренда, и мы перешли туда.
Яндекс Аренда была стартапом во всех его ярких проявлениях
Поначалу мы бесконечно писали и выкидывали огромные куски кода. Это было постоянное движение туда-сюда: искали бизнес-модель, экспериментировали, проверяли гипотезы. За неделю бизнес мог полностью переориентироваться, и всё приходилось менять: например, вначале думали заниматься продажей квартир, но в какой-то момент резко свернули в сторону аренды.
Оглядываясь назад, я понимаю, что что-то можно было сделать иначе, проще, срезать углы, меньше вкладываться в разработку, раз мы знали, что курс может поменяться. Сейчас я бы сказал: «Экспериментируем на Тильде, а как определимся — сделаем идеально».
Но команда горела новым продуктом, все хотели сделать что-то классное, вложить максимум усилий. И так было на каждом уровне: например, приходил дизайнер, говорил: «Давайте сделаем так, это будет суперклассно. Чуть дороже по разработке, но здорово». И то же самое с фронтендерами: «Так выйдет дольше, но будет круто, давайте постараемся». Ребята делали это не потому, что кто-то сверху так сказал, а потому, что сами хотели.
Один лендинг мы за короткое время переделали с нуля около десяти раз. Многое, куда вложили очень много сил, никуда не пошло, но это было очень интересное время. Мы плотно общались со всеми участниками процесса: CPO, разработчики, выездные менеджеры… Такой управляемый хаос.
Недавно мы сделали архивную подборку того, как менялся сервис. Получилось ностальгично, вспоминаешь, чего это стоило
Мы постепенно пересобирали структуру отдела, чтобы работать эффективнее
У Аренды есть сайт и мобильные приложения для iOS и Android. Поначалу у нас была только команда, которая делала сайт: фронтенд и бэкенд вместе. Отдельного приложения ещё не было: часть Аренды была встроена в аппы Недвижимости, так что этим занималась другая команда. Со временем мы многое изменили.
Увеличили количество команд и разделили их по направлениям
Появились стримы монетизации и привлечения с выделенными фронтами и бэками. У каждой команды — свои цели и KPI.
Например, у монетизации в приоритете надёжность систем, а у привлечения — гибкость и скорость экспериментов, проверки гипотез. Это влияет на подходы в разработке: скажем, в последнем случае нужно иметь возможность что-то быстро добавить и убрать, чтобы ничего при этом не сломалось.
Сделали коммуникацию между командами более плотной
Когда все ветви разработки были независимыми, команды сотрудничали не так близко. Это было неудобно: каждая сторона фокусировалась только на своих задачах. Теперь же все работают ближе, и каждый видит общую картину.
Глобально упростили процессы
В какой-то момент у нас были команды бэкенда, фронтенда, отдельного backend for frontend (BFF) и аппов. В итоге изменения вводили так:
фронтендеры с BFF разрабатывают фичу и запускают её на вебе (так быстрее всего);
они же убеждаются, что фича нужна и стоит добавить её в приложение;
команда приложений идёт к основному бэкенду — оказывается, что чего-то не хватает, а решения фронтенда не подходят;
в бэкенде что-то меняют;
фронтендерам приходится подстраиваться и менять первоначальные решения.
Мы всё перестроили: теперь аппы и фронтенд общаются напрямую и делают фичи совместно. Хоть команды и пишут на разных языках и для разных платформ, идейно они близки, ведь и те и другие работают с интерфейсами. В итоге ушла лишняя коммуникация с бэкендом и необходимость всё переделывать.
Стараемся делать так, чтобы продукт не приносил ультимативных задач
Вместо «Сделайте так, поменяйте это» нам говорят: «У пользователей есть такая проблема, мы погенерили идеи, посчитали и решили, что лучше всего подходит эта». И можно обсудить варианты.
Это всё приводит к тому, что сами ребята становятся более инициативными: вникают в процессы и приносят идеи. Например, дизайнеры недавно предложили добавить видеоанкеты для жильцов, а руководитель команды фронтенда — более простой способ отменять в приложении встречи с потенциальными жильцами или арендодателями. Но, конечно, все идеи, которые требуют ресурса нескольких команд, нужно ещё и уметь продавать: доказать, что нам это нужно, и посчитать, насколько улучшатся метрики.
Летом мы обычно проводим догфудинг: заводим фейковые аккаунты и устраиваем лотерею, кто у кого «живёт». Затем делаем вид, что сдаём квартиру, условно говоря, за 10 рублей, проходим по всему флоу и смотрим, как работает сервис. Эту идею в своё время предложила наша тестировщица.
Некоторые ребята пришли к нам ещё стажёрами
Растить стажёров — это вообще интересная история. Ты вкладываешь в человека много сил (а поначалу это всегда вложения), ребята чувствуют и ценят это, и в итоге появляется доверительная атмосфера.
Так произошло, например, с командой фронтенда: ещё со стажёрских времён ребята плотно общаются — так, этим летом почти все собирались в Питере и каждую неделю что-то устраивали, куда-то ходили.
Отдел развивается, и меняется моя манера руководства
Например, два года назад я подталкивал ребят к развитию хардов, а сейчас делаю акцент больше на софтовых или бизнесовых вещах. Если раньше нужно было чётко ставить задачу: «Занимаемся этим, прокачиваемся вот тут», то сейчас достаточно обозначить направление: «Давайте подумаем, что здесь можно сделать».
В управлении я сильно сфокусирован на людях: слежу, что происходит в командах, как ребята себя чувствуют. Я разделяю позицию, что с людьми нужно выстраивать долгосрочные отношения. Лучше, чтобы человек был отдохнувший и довольный и мы сотрудничали много лет, чем он был супербыстрым, но выгорел.
Выгорание у всех разное: причина не всегда в переработках, но и в монотонной или муторной работе. Нужно держать руку на пульсе: если появилась задача, интересная конкретному человеку, то можно даже немного перекроить общий порядок, чтобы она досталась ему и он развлёкся.
Мне кажется, самое неприятное для разработчика, который становится руководителем другой функциональной группы (например, как в моём случае, фронтендера, который встаёт во главе бэкенда) — необходимость доказывать свою компетентность.
У меня такого не было: во-первых, я с самого начала в Аренде и хорошо представляю весь бизнес-процесс, верхнеуровнево знаю, как работают все платформы, что происходит в каждой части.
А во-вторых, мне очень повезло с непосредственными руководителями команд: они сильные технические специалисты, и часто я могу просто прислушиваться к их мнению и корректировать процессную составляющую.
